Phân tích Swot

Công ty bánh kẹo Bibica

Phân tích Swot

Điểm mạnh:

- Thương hiệu Bibica luôn được người tiêu dùng tín nhiệm bình chọn đạt danh hiệu hàng Việt Nam chất lượng cao từ năm 1997-2006. Thương hiệu Bibica được chọn là thương hiệu mạnh trong top 100 thương hiệu mạnh tại Việt Nam.

- Sản phẩm của Công ty được tiêu thụ chủ yếu tại thị trường trong nước. Doanh thu tiêu thụ trong nước chiếm 96% – 97% tổng doanh thu của Công ty, doanh thu tại khu vực đồng bằng sông Cửu Long, 42 nhà phân phối  tại khu vực Đông Nam Bộ, 23 nhà phân phối tại khu vực miền Trung và 30 nhà phân phối tại khu vực miền Bắc. Đến nay, sản từ xuất khẩu chỉ chiếm khoảng 3% – 4% tổng doanh thu với sản phẩm xuất khẩu phần lớn là các sản phẩm nha.

- Công ty hiện có 108 nhà phân phối, trong đó 13 nhà phân phối phẩm của Công ty đã được tiêu thụ trên phạm vi cả nước.

Điểm yếu:

- Bánh kẹo không phải là nhu yếu phẩm, không phục vụ cho nhu cầu thiết yếu của con người, và cũng có rất nhiều những sản phẩm khác để sử dụng thay thế, do đó sức mua của người dân giảm sẽ tác động làm sụt giảm doanh thu của Công ty.

- Hàng năm Công ty phải nhập khẩu một số nguyên vật liệu phục vụ cho sản xuất như bột mì, hương liệu, bột sữa… Do vậy, khi tỷ giá biến động kéo theo chi phí đầu vào thay đổi, tác động lên kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty.

Cơ hội:

- Nên kinh tế Việt Nam những năm gần đây tăng trưởng 7-8%/năm, điều này sẽ kích thích nhu cầu người dân cho tiêu dùng, đó sẽ là cơ hội cho BBC tăng trưởng kinh doanh.

Thách thức:

- Khi Việt Nam gia nhập AFTA, thuế suất thuế nhập khẩu các sản phẩm bánh kẹo sẽ giảm xuống. Giá bán các sản phẩm này do đó có thể cạnh tranh hơn, vì vậy có thể ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của Công ty.

- Nguyên vật liệu nhập khẩu và đường nguyên liệu chiếm khoảng 20% giá thành các sản phẩm của Công ty. Do vậy, những thay đổi trong các thông tư, nghị định liên quan đến nhập khẩu sẽ tác động trực tiếp đến giá nguyên vật liệu đầu vào.

- Sản phẩm nhập khẩu chiếm 30% thị phần (bao gồm chính thức và phi chính thức), chủ yếu từ Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Hồng Kông và Trung Quốc… Một số sản phẩm bánh kẹo nhập khẩu hiện nay các đơn vị trong nước vẫn chưa sản xuất được.

-Thị trường trong nước, BCC phải cạnh tranh với công ty Kinh Đô, công ty bánh kẹo Hải Hà, công ty bánh kẹo Hải Châu.

TỪ CÁC PHÂN TÍCH TRÊN CHÚNG TA ĐƯA RA CHIẾN LƯỢC KINH DOANH

– Bibica mở rộng thị trường, phát triển hoạt động sản xuất kinh doanh, nâng cao công nghệ; có khả năng tư vấn, định hướng chiến lược, tư vấn quản trị điều hành, tư vấn quản trị tài chính, tư vấn các cơ hội, các dự án đầu tư mới.

- Tập trung phát triển thực phẩm dinh dưỡng gồm: Thực phẩm bổ sung vi chất và thực phẩm chức năng trở thành sản phẩm chiến lược của Bibica, cụ thể doanh thu nhóm sản phẩm dinh dưỡng đưa mức tăng trưởng lên 150%.

- Củng cố và phát triển hệ thống phân phối Công ty:

+ Thị phần nội địa BBC: mỗi năm cần phải tăng 3 – 5% thị phần bánh kẹo so với năm trước.

+ Phát triển điểm bán lẻ: hiện nay 10% trên tổng số điểm bán lẻ có bán sản phẩm + Mở rộng quy mô và phạm vi các kênh phân phối, phát triển thị trường tới những vùng sâu vùng xa thông qua hệ thống đại lý và nhà phân phối. Xây dựng mối quan hệ gắn bó, cùng hợp tác cùng phát triển với các nhà cung ứng, nhà phân phối, đại lý.

- Phát triển thị trường xuất khẩu:

Thị trường: Philippines, Bangladesh, Cambodia, Taiwan, Japan, Singapore, Hong Kong (Trung Quốc), Hoa Kỳ, Thailand, Reunion, Laos, các nước Trung Đông, Châu Phi doanh số xuất khẩu: 1,5 triệu USD .

KẾT LUẬN VỀ BIBICA

- BIBICA là một doanh nghiệp đã khẳng định thương hiệu vững chắc tại thị trưòng bánh kẹo trong nước .Với chiến lược phát triển rõ ràng với hàng loạt dự án lớn đã và đang triển khai sẽ là lực đẩy  cho quá trình tăng trưởng và phát triển của BBC trong tương lai .Đặc biệt ,với việc kí kết hợp đồng  hợp tác chiến lược với công ty Lotte Hàn quốc là một bước ngoặt quan trọng  trong quá trình phát triển của Công ty, mở ra cơ hội rất lớn trong việc đầu tư mở rộng sản xuất kinh doanh,hướng đến mục tiêu trở thành Công ty dẫn đầu trong lĩnh vực sản xuất bánh kẹo tại Việt Nam.

- Cổ phiếu cảu BBC là một cổ phiếu tốt và đã được thị trường đánh giá cao từ lâu ,cộng với Bibica là doanh nghiệp có nhiều khả năng tăng trưởng cao trong tương  lai nên sẽ là địa chỉ đáng tin cậy để nhà đầu tư quan tâm

Ma trận BCG

Ma trận BCG và 4 vị trí trên thị trường của sản phẩm.

Ma trận BCG (Boston Consulting Group)

Ma trận BCG còn được gọi là ma trận DPM (Directional Policy Matrix). Ma trận BCG xem xét hai yếu tố đó là sự tăng trưởng của thị trường và thị phần của doanh nghiệp trong thị trường tương ứng.

Nhóm tư vấn Boston phát triển ma trận nầy nhằm giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược cho các hoạt động kinh doanh của mình. Đối với sản phẩm, BCG giúp doanh nghiệp xác định vị trí của sản phẩm trên thị trường nhằm qua đó đưa ra quyết định chiến lược thích hợp.

BCG đối với một doanh nghiệp vừa và nhỏ (phân tích vị trí sản phẩm/thị trường).

1.      Vị trí Dấu hỏi. Trong vị trí nầy doanh nghiệp có sản phẩm đang có thị phần nhỏ trong một thị trường thuộc vào loại hấp dẫn (đang tăng trưởng cao).
Rơi vào vị trí nầy định hướng chiến lược của doanh nghiệp có thể là tìm cách tăng thị phần, tức là di chuyển về hướng vị trí "ngôi sao" bằng cách cải tiến sản phẩm, dịch vụ hoặc tập trung đầu tư để tăng sức cạnh tranh cho sản phẩm trong thị trường đó.

2.      Vị trí Chó. Doanh nghiệp có thể có sản phẩm rơi vào vị trí mà thị phần của doanh nghiệp thì nhỏ và thị trường cũng đã bão hòa, không còn tăng trưởng nữa.
Tại vị trí nầy, các nhà tư vấn thường khuyên doanh nghiệp rút lui vì doanh thu thấp lại không có triển vọng phát triển thêm, trong khi chi phí để duy trì sản xuất kinh doanh một sản phẩm thường không nhỏ.
Ngưng một sản phẩm không hiệu quả để dành công sức đầu tư vào một sản phẩm khác có tiềm năng hơn có thể tạo ra lợi nhuận cao hơn đồng thời nhằm cũng cố vị trí của doanh nghiệp trong tương lai.
Tuy nhiên cũng có khi có trường hợp một sản phẩm có thị phần nhỏ trong một thị trường không tiềm năng nhưng lại đóng vai trò thiết yếu đối với vị trí của một sản phẩm khác quan trọng của doanh nghiệp. Trong trường hợp nầy, người ta thường chấp nhận trích lợi nhuận từ sản phẩm mạnh để duy trì sản phẩm đang trong vị trí khó khăn nhưng thiết yếu nầy.

3.      Vị trí Bò sữa. Doanh nghiệp có sản phẩm có thị phần rất cao trong một thị trường không còn tăng trưởng hoặc đã bão hoà.
Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là tranh thủ thu lợi nhuận, không đầu tư thêm.

4.      Vị trí Ngôi Sao. Đây là vị trí của doanh nghiệp mạnh, dẫn đầu thị phần trong một thị trường đầy triển vọng (tăng trưởng cao).
Định hướng chiến lược cho vị trí nầy thường là bảo vệ vị trí của mình, bằng cách tiếp tục đầu tư cải tiến sản phẩm nhằm duy trì tính ưu việt của sản phẩm. Đồng thời tranh thủ lợi thế về quy mô sản xuất lớn để hạ giá thành sản xuất cũng nhằm để duy trì lợi thế về mặt giá thành.

BCG đối với doanh nghiệp lớn (phân tích portfolio quốc tế)

Các doanh nghiệp lớn (các tập đoàn thuộc loại đa dạng hoá hoạt động kinh doanh) thường sử dụng BCG để phân tích và định hướng chiến lược cho từng ngành nghề kinh doanh khác nhau (portfolio strategy) qua đó loại bỏ những nghành nghề không hiệu quả và tập trung đầu tư vào nghành nghề có lợi thế cạnh tranh hoặc thị trường có tiềm năng cao, hoặc để đánh giá tình hình và định hướng chiến lược của từng vùng thị trường khác nhau (Bắc Mỹ, Tây Âu, Đông Âu, Đông Nam Á, Trung Đông; thị trường mới v.v.) tuỳ theo cách mà họ phân định thị trường.

BCG và chiến lược marketing (SKILL)

Chiến lược đa dạng hóa

Nguồn:http://www.365ngay.com.vn/index.phpoption=com_content&task=view&id=1571&Itemid=14

    

Nguyên nhân dẫn đến chiến lược đa dạng hoá : Khi sản phẩm truyền thống của doanh nghiệp bị ế ẩm vì nhu cầu thị trường giảm hoặc do cạnh tranh tăng thì doanh nghiệp phải có hướng đa dạng hoá các hoạt động hoặc thị trường mới

Tìm cách phân tán tốt những rủi ro và cần thiết về lợi nhuận và thu nhập giữa các hoạt động khác, cái nọ bù cái kia.

Khi các sản phẩm cơ bản đủ đảm bảo cho sự tăng trưởng khả năng đầu tư hiệu quả vào các lĩnh vực khác trở thành một động lực mạnh mẽ thức đẩy doanh nghiệp tham gia vào lĩnh vực đó.

Một số sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp đang rơi vào giai đoạn suy thoái hoặc sản xuất tiêu thụ có tính thời vụ trong năm.

Có những công nghệ mới ra đời phù hợp với tiềm năng của doanh nghiệp.

Một số đơn vị kinh doanh gặp nguy cơ từ chính sách bảo vệ môi trường sống của quốc gia và quốc tế nên phải thu hẹp quy mô sản xuất

Phân loại đa dạng hoá

Các chiến lược đa dạng hoá có hai hình thức sau:

Đa dạng hoá liên kết (Related diversification): Là tham gia vào một hoạt động mới nối kết hoạt động hiện hữu của công ty về một số khâu như: sản xuất, marketing, quản trị vật tư hoặc kỹ thuật công nghệ. Hoạt động kinh doanh mới có nhiều điểm chung với hoạt động kinh doanh cũ, là đầu tư vào một ngành công nghiệp khác nhưng liên quan, theo một cách nào đó, với các hoạt động hiện tại của tổ chức.

Làm sao “sự đa dạng hoá”, một thuật ngữ mà tự có nghĩa là “khác” lại có thể “liên quan”? Nói một cách khác, ngành công nghiệp khác “liên quan” như thế nào với ngành công nghiệp mà tổ chức đang hoạt động? Một tổ chức sử dụng đa dạng hoá liên kết để đạt những mục tiêu phát triển tìm kiếm một số chiến lược “thích hợp” mà trong đó chuyển đổi các nguồn lực, năng lực và các khả năng đặc biệt của nó sang ngành công nghiệp mới và áp dụng chúng theo cách để có được lợi thế cạnh tranh bền vững. Việc này thường đựơc gọi là cuộc tìm kiếm “sự hiệp trợ” chiến lược, điều này đơn giản là ý tưởng. Kết quả các hoạt động kết hợp sẽ lớn hơn nhiều so với kết quả của mỗi đơn vị tách biệt (ý kiến cũ gợi ý là 2+2 có thể bằng 5). “Sự hiệp trợ” diễn ra như thế nào? Nó sẽ diễn ra bởi có sự tương tác và mối liên hệ chặt chẽ của các hoạt động kết hợp và sự chia sẻ những nguồn lực, năng lực, và khả năng đặc biệt. Một minh hoạ điển hình về sự hiệp trợ là tuyên bố của Steve Pery –một ca sỹ nổi tiếng của Journey (một bang nhạc rock thành công) khi ban nhạc trở lại với nhau năm 1996: “Một cách riêng lẻ, không ai trong số chúng ta tạo ra âm nhạc kỳ diệu như khi chúng ta cùng nhau tao ra nó”. Đó là những gì mà sự hiệp trợ đem lại, các hoạt động kết hợp kỳ diệu hơn những gì mà mỗi đơn vị có thể làm một cách riêng lẻ.

Một ví dụ về các tổ chức đã sử dụng chiến lược đa dạng hoá liên kết là tập đoàn Kierhoff gồm nhiều loại hình kinh doanh, bao gồm động cơ ô tô mang nhãn nhiệu hãng. Nó cũng chuyển sang sản xuất máy xén cỏ, máy sấy, các bộ phận hệ thống ống nước… Sự phù hợp chiến lược trong các ngành công nghiệp đó là công ty khai thác được các kỹ thuật chế tạo thương hiệu quả đã được phát triển trong lĩnh vực kinh doanh động cơ ô tô và sự chuyển giao cá kỹ năng này cho tất cả các đơn vị kinh doanh khác.

Như với bất kỳ hoạt động chiến lược nào khác, không có sự đảm bảo rằng đa dạng hóa liên kết sẽ luôn luôn thành công trong việc tổ chức đạt được những mục tiêu chiến lược.

Đa dạng hóa không liên kết (Unrelated diveification): Là tham gia vào một hoạt động mới không có sự kết nối nào rõ ràng với bất cứ hoạt động hiện hữu nào.

Sự đa dạng hoá không liên kết là gì? Chiến lược phát triển này đòi hỏi đưa tổ chức vào các ngành công nghiệp không khai thác được sự phù hợp chiến lược. Tại sao tổ chức sẽ hoạt động trong các ngành công nghiệp không có sự liên kết, các mối quan hệ hay sự hiệp trợ tiềm tàng. Thường thì, một tổ chức sẽ sử dụng sự tiếp cận này khi ngành công nghiệp cốt lõi và các ngnàh công nghiệp có liên quan khác của nó không có tiềm năng phát triển thì tổ chức đó phải xem xét các lĩnh vực khác nữa. Một số tổ chức cũng có thể lựa chọn sự đa dạng hoá không liên kết nếu như nguồn lực các khả năng đặc biệt của nó không thể được áp dụng dễ dàng cho các ngành công nghiệp khác ngoài lĩnh vực hoạt động kinh doanh chính của mình. Điều này rõ ràng sẽ hạn chế những lựa chọn để phát triển. Đó là lý do là tại sao một tổ chức trong tình huống này có thể xét đến chiến lược đa dạng hoá không liên kết.

Không có nhiều công ty sử dụng chiến lược này bởi vì những thách thức của việc quản lý chiến lược các hoạt động kinh doanh hoàn toàn khác nhau. Tuy nhiên, một số tổ chức cũng sử dụng chiến lược này. Ví dụ American Can là công ty nhiều ngành đĩa hát, thời trang, khai hoang đất, đồ nhựa và đóng hộp. Một ví dụ khác công ty CBS vừa làm ra và tiêu thụ máy biến thế, tủ lạnh, bóng đèn lại vừa phát sóng máy truyền thanh.

Kết luận về sự hữu ích của chiến lược đa dạng hoá là gì? Nó có phải là một chiến lược phát triển có hiệu quả cho tổ chức không? Những nguyên cứu về các tổ chức sử dụng chiến lược đa dạng hoá cho thấy hầu hết các trường hợp, đa dạng hoá liên kết tốt hơn đa dạng hoá không liên kết. nếu như một tổ chức có thể phat triển và khai thác tính hiệp trợ trong các nguồn lực, tiềm lực và các khả năng đặc biệt của các đa dạng hoá của nó, tổ chức đó sẽ tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững. Tuy nhiên, tầm nhìn chiến lược về khả năng đạt được sự hiệp trợ mong muốn hoàn toàn không xảy ra một cách dễ dàng và tự động.

Tuỳ theo tình huống cụ thể, các nhà quản trị có thể lựa chọn những chiến lược đa dạng hoá sau đây:

Chiến lược đa dạng hoá đồng tâm: Đây là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới phù hợp với công nghệ hiện tại hoặc công nghệ mới để cung câpớ cho thị trường mới.

Sản phẩm mới trong chiến lược đa dạng hoá đồng tâm là những sản phẩm mới hay đã có mặt trên thị trường nhưng cong ty chưa tham gia sản xuất kinh doanh. Nếu thực hiện chiến lược, những sản phẩm này có thể bán trên cùng kênh phân phối với sản phẩm hiện tại của doanh nghiệp.

Ví dụ: Các công ty may Việt Nam (sản xuất quần áo may sẵn) có thể thực hiện chiến lược đồng tâm để tăng doanh số, lợi nhuận, chủ động trong việc phát triển các kế hoạch sản xuất lâu dài, bằng cách tham gia sản xuất các sản phẩm như: giày dép, túi xách, cặp, đồ chơi trẻ em, nón, hàng gia dụng khác…

Chiến lược đa dạng hoá hàng ngang: Là chiến lược tăng doanh số và lợi nhuận bằng cách phát triển sản phẩm mới theo cong nghệ mới để đáp ứng bổ sung nhu cầu của thị trường hiện tại. Những sản phẩm mới này có thể là sản phẩm mới hoàn toàn hoặc đã có trên thị trường nhưng công ty chưa tham gia sản xuất và chúng có thể chào bán trên cùng kênh phân phối với các sản phẩm hiện tại, nhằm đáp ứng các nhu cầu có liên quan với nhu cầu hiện tại của khách hàng trên các phân khúc thị trường mục tiêu. Vì vậy, sản phẩm mới trong chiến